解读小米处于智能生态的转折点上而异常脆弱生存

小米正处在一个转折点 从的单兵突破阶段过渡到搭建生态帝国的阶段。这次它没有再追随苹果，而是选择了一条特殊的产业链扩张之路。雷军新的战略是将小米打造成一个可连接一切终端的大型硬件生态系统。

这个战略足够宏大，但清晰区分出了扩张的边界。其中心是由、电视、路由器三大产品线组成，中心不再做品类扩张，只做内容扩张。外围则负责品类的全面扩张，小米计划用投资的方式入股100家硬件公司，向其开放品牌和流量，以覆盖多数智能硬件领域，这其中甚至包括了一家无人机生产商。

清晰的战略、开放而扁平的管理架构，一条高效且分工明确的供应链，再加上庞大的盟友和资金助力 一个帝国崛起所需要的所有条件，小米看上去都具备了。

这条扩张之路更快，也更适应中国。但同时意味着，这名曾经的颠覆者开始变成了一家典型的 中国式巨头 靠足够高的市场占有率和流量来建筑壁垒，而非输出技术和专利。

今天小米是国内唯一的智能硬件平台，从长远来看，一定会有新的平台诞生。无论是华为、联想这样的传统厂商，还是阿里、京东等互联巨头，以及成千上万的硬件创业者，都在涌入这场战局。而物联和时代的加速到来，将赋予所有公司重排座次的机会。

小米应该警惕，当它忙于以生态循环的方式多向扩张时，它的对手们正在加大对社区、技术、芯片和操作系统的纵向垂直投入。一位小米内部人士告诉，201 年雷军曾在内部表示，2014年一定要远远甩开华为。但两种模式的竞争似乎刚刚开始。

小米的目标是冲入1000亿美元市值俱乐部，这取决于这家公司的野心，也取决于它的克制。

小米的战略

小米今日的大扩张战略取决于它的成功，也取决于它的两次试错，前者让小米认识到了自己的能力，后者让它意识到自己并非无所不能

2011年夏天小米发布第一款时，到场的凡客创始人陈年说： 祝小米上线后像凡客T恤一样卖得好，凡客T恤最好的时候一天20多万件，我希望小米也能如此。 那时凡客正处巅峰，估值达到了10亿美元，而小米只是一家拥有几十名员工的初创企业。

时移世易，现在的陈年需雷军站台以促凡客销售。人们习惯于将小米后来的成功简单归结于 商业模式的成功 ，它摒弃了中间渠道，并巧妙地利用营销活动吸引了中国年轻的消费群体 这和早期对凡客的评价相似。

但所谓 商业模式上的成功 从来不能带来生存的保障，凡客已经证明了这一点。事实上，恰恰因为小米的成功模式可说是商业竞争中最常见的模式：卖性价比高的商品。 看看美国的西南航空，几乎每个行业，都有通过这种模式运营的企业。 互联资深人士霍炬撰文称，但和西南航空比起来，小米的目光更长远，没有停留在低价卖出这一步。

小米从来都是一家战略驱动型公司。 小米联合创始人、生态链负责人刘德在接受采访时称。过去的5年中，小米内部经历三次战略转折。除了创始人永远说不标准的普通话，这家公司几乎每一天都在发生变化。

第一款小米发布会当日，雷军尚在强调 米聊 的重要性，他将米聊与小米、MIUI并列，称为公司的三大核心。彼时小米的战略是 以为流量入口，以MIUI 搭建起软件平台，以此做流量分发和服务增值,并想用米聊(一款维系人和人之间关系的软件)作为的灵魂，连接软硬件和社区。

2012年用户破亿之后，米聊势衰。之后不久小米重新调整战略，弃米聊，同时试图效仿苹果，通过推出一个个明星单品来扩张。

这家公司在一年之内连续推出了小米盒子、路由器和智能电视。但上述产品没有取得和小米一样的成绩，刘德在接受采访时含蓄地表示，电视和路由器未达到 期待中的成功 。

乔布斯曾反复强调：不要涉足任何我们不具备核心技术的领域，那样会被杀得片甲不留。喜欢冒险的互联公司往往忽略了这一点。

原先我们以为路由的规模会很大。 刘德说，第一代小米路由器(售价699元)以内置硬盘为卖点，达到了路由的技术制高点，但对那个产品定义得过沉、过重，成本也过高(硬盘是最大的成本)。

紧接着，这家年轻的公司又遇上了小米智能电视所带来的考验。这款在内部被寄予厚望的产品并没能引爆市场。201 年10月，距离小米电视发布后不到1个月，小米电视负责人王川在接受采访时自我评价， 第一代小米电视，在及格和不及格之间。

事后回顾，小米电视的确在一些关键环节上犯下了错误。星云智能CEO杨海涛告诉，小米电视在内容和版权上有所不足的情况下，还没有抓住时机去放量，这是一个错误的战略。星云智能是联想之星旗下的一家孵化器，主要为硬件创业者提供供应链对接服务。

事实上，没有人愿意错过这次机会。 小米电视硬件负责人戴青松说。相比，电视的产能控制更不容易，屏幕多数时候是稀缺资源，下了订单拿不到。 但今年比去年我们感觉好多了。 王川接受采访时表示。今年 月24日，小米重振旗鼓，发布了一款售价1999元的小米电视2。