张锐这两年来春雨对移动医疗商业模式的思考

春雨医生线下诊所的开张引来很多关注，春雨为什么要往线下发展？的商业化之路究竟怎么走？此处省略500字废话郑西高铁将限速200公里运行。，直接看张锐怎么说策略流操作在竞技场中更体现为宏观的战局把控。

：春雨线下诊所战略引来很多关注和质疑，比如主打线上的春雨为什么非要做线下？春雨诊所的模式到底有什么优势？纯互联基因的公司有没有能力玩儿线下？这些问题你怎么看？

张锐：我一个一个回答。首先是关于线上线下的问题，春雨一直以来的目标是打造中国乃至全球最大的医患交流平台，我们也坚信有很多健康问题可以上得到解答。这三年来我们的数据显示，70%的问题可以上得到解决，但是另外 0%的问题目前需要转移到线下解决。以前我们觉得解决好70%的线上问题就可以了，但是后来发现剩下的 0%对春雨来说是概率，但是对用户来说是百分之百的担心：如果我需要线下的服务，春雨这个平台能帮我做什么？用户对你的平台有期许，有要求，你为什么不去满足？所以今天春雨的线下之路其实是对用户服务和体验的延伸。

那么既然要做线下，怎么做？这也是你提到的第二个问题。大家都知道开实体诊所是重资产业务，而且启动慢，尤其是在中国，做出规模效应更难。像春雨这样的互联公司做线下要是上来就自己开诊所一定没戏，那么怎么做？我们知道中国大型三甲医院是双向垄断，既垄断患者，也垄断资源；这同时也导致大型三甲医院人满为患，产能短缺，但同时二级医院、基层医院，以及社会资本办医因为患者不足，导致硬件资源严重闲置。互联最大的价值是什么？不就是盘活闲置资源，解决资源错配问题吗？春雨线上服务的本质也是盘活医生的碎片化时间，那么下为什么我们不能用这套思维去做？为什么一定要在医疗硬件资源过剩的情况下自己开实体诊所呢？所以春雨诊所做的事情其实是为我们线上的 名医工作室 下找到质量保证、能力匹配的医疗机构作为执业平台。这个路径可以同时克服重资产、启动慢，规模效应难的问题，同时也提升了医疗资源的使用率。

至于互联基因的公司能不能玩线下，我觉得这本身就是个伪命题，专业的事情一定要专业的人来做，春雨现在也在密集地吸纳有丰富的线下诊所管理经验的人才，从而保证我们整体服务的标准化和质量把控。

：中国的移动医疗走到今天大家还是没有看到明显的商业模式，我们知道春雨这些年也一直在探索自己的商业模式，那么这两年你有哪些思考和尝试，春雨未来的商业模式会怎么走？

张锐：谁都可以说移动医疗没有商业模式，但是春雨不能。因为你是这个行业的先行者，大家都看着你，你要去不断尝试，这是先行者的使命。我知道很多人把春雨的尝试当笑话，觉得挺SB。但是别人都可以不屑，只有你不能，因为这是你和兄弟们的事业和理想。在移动医疗商业化这个问题上，逻辑推演没有意义，你必须用实践去验证。

春雨平台目前每天的问诊量是8万。最开始我们想，既然咨询能为用户解决一些问题，那么我们是不是可以卖问题，但是后来发现问题太轻了，用户付费动机不强；接下来我们想，会员制怎么样，于是我们推出了包月和包年的卡，其实也有用户付费，但是增长比较缓慢。归根结底是因为对于单个用户来说，问诊的确是个低频需求，买会员用户会觉得不值，因为他不知道什么时候才能用的上；后来我们想，既然虚拟服务不好卖，能不能嫁接实物去卖，所以我们开始尝试服务电商，目前这条路我们还在走；这一路走下来，直到我们开始规划私人医生服务的时候，我们未来的商业形态才越来越清晰。目前我们2B销售的私人医生服务其实已经非常接近保险的生意了。它和你给用户卖会员卡非常不同的是，你必须向用户证明，你现在的持续健康干预能够有效降低用户今后的医疗支出，这本质上就是保险的生意。让用户为单次服务付费，这是传统的医疗生意；帮用户省钱，帮用户控费，这是保险的生意。